1. Gregory H. Watson ⇒ Bencmarking sebagai pencarian secara berkesinambungan dan penerapan secara nyata praktik-praktik yang lebih baik yang mengarah pada kinerja kompetitif unggul.
2. David Kearns (CEO dari Xerox) ⇒ Benchmarking adalah suatu proses pengukuran terus-menerus atas produk, jasa dan tata cara kita terhadap pesaing kita yang terkuat atau badan usaha lain yang dikenal sebagai yang terbaik
3. IBM ⇒ Benchmarking merupakan suatu proses terus-menerus untuk menganalisis tata cara terbaik di dunia dengan maksud menciptakan dan mencapai sasaran dan tujuan dengan prestasi dunia
4. Teddy Pawitra ⇒ Bencmarking sebagai suatu proses belajar yang berlangsung secara sisitematis dan terus-menerus dimana setiap bagian dari suatu perusahaan dibandingkan dengan perusahaan yang terbaik atau pesaing yang paling unggul
5. Goetsch dan Davis ⇒ Benchmarking sebagai proses pembanding dan pengukuran operasi atau proses internal organisasi terhadap mereka yang trbaik dalam kelasnya, baik dari dalam maupun dari luar industri
Dari definisi diatas dapat dikatakan bahwa benchmarking membutukan kesiapan “Fisik” dan “Mental”. Secara “Fisik” karena dibutuhkan kesiapan sumber daya manusia dan teknologi yang matang untuk melakukan benchmarking secara akurat. Sedangkan secara “Mental” Adalah bahwa pihak manajemen perusahaan harus bersiap diri bila setelah dibandingkan dengan pesaing, ternyata mereka menemukan kesenjangan yang cukup tinggi.
Dari berbagai definisi diatas dapat ditarik beberapa kesimpulan (Pawitra, 1994, p.12), yaitu :
1. Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui tentang bagimana dan mengapa suatu perusahaan yang memimpin dalam suatu industri dapat melaksanakan tugas-tugasnya secara lebih baik dibandingkan dengan yang lainnya
2. Fokus dari kegiatan benchmarking diarahkan pada praktik terbaik dari perusahan lainnya. Ruang lingkupnya makin diperluas yakni dari produk dan jasa menjalar kearah proses, fungsi, kinerja organisasi, logistik, pemasaran, dll. Benchmarking juga berwujud perbandingan yang terus-menerus, jangka panjang tentang praktik dan hasil dari perusahaan yang terbaik dimanapun perusahaan itu berada.
3. Praktik banchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan praktik manajemen lainnya, misalnya TQM, corporate reengineering, analisis pesaing, dll
4. Kegiatan benchmarking perlu keterlibatan dari semua pihak yang berkepentingan, pemilihan yang tepat tentang apa yang akan di- benchmarking-kan, pemahaman dari organisasi itu sendiri, pemilihan mitra yang cocok dan kemampuan untuk melaksanakan apa yang ditemukan dalam praktik bisnis.
BENCHMARKING ≠ ANALISIS PERSAINGAN……!!!
Analisis Persaingan meliputi perbandingan antara produk-produk pesaing dengan produk yang dihasilkan Perusahaan.
Sedangkan Benchmarking lebih jauh daripada itu, yaitu membandingkan bagaimana suatu produk direkayasa, diproduksi, didistribusikan dan didukung.
Perbedaan Benchmarking dengan Analisis Persaingan
Benchmarking
- Melihat pada proses
Memeriksa bagaimana sesuatu
Dapat membandingkan dengan industri lainnya
Penelitian membagi hasil untuk manfaat bersama
Dapat tidak kompetitif
Membagi informasi
Kemitraan
Kerjasama/ Interdependen
Dipergunakan untuk mencapai tujuan perbaikan
Tujuan berupa pengetahuan proses
Fokus pada kebutuhan pelanggan
Analisis Persaingan
- Melihat pada hasil
Memeriksa apa yang telah terjadi dan dikerjakan
Perbandingan di dalam industri
Penelitian tanpa membagi hasil
Selalu kompetitif
Rahasia
Tersendiri
Mandiri
Dipergunakn untuk memeriksa persaingan
Tujuan berupa pengetahuan tentang industri
Fokus pada kebutuhan perusahaan
Benchmarking digunakan untuk menentukan proses yang akan diperbaki secara berkesinambungan (incremental) dan perubahan yang dibutuhkan.
Faktor-faktor yang mendorong perusahaan melakukan benchmarking adalah :
Komitmen terhadap TQM
Fokus pada pelanggan
Product – to – market time
Waktu siklus pemanufakturan
Laba
Secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat dikelompokkan menjadi (Ross, 1994 pp.239-240) :
1. Perubahan Budaya
Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target kinerja baru yang realisitis
berperan meyakinkan setiap orang dalam organisasi akan kredibilitas target
2. Perbaikan Kinerja
Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap tertentu dalam kinerja dan untuk memilih proses yang akan diperbaiki
3. Peningkatan Kemampuan Sumber Daya Manusia
Memberikan dasar bagi pelatihan
Karyawan menyadari adanya gap antara yang mereka kerjakan dengan apa yang dikerjakan karyawan lain diperusahaan lain.
Keterlibatan karyawan dalam memecahkan permasalahan sehingga karyawan mengalami peningkatan kemampuan dan keterampilan
EVOLUSI KONSEP BENCHMARKING
Menurut Watson (dalam Widayanto, 1994), konsep benchmarking sebenarnya telah mengalami setidaknya lima generasi, yaitu :
1. Reverse Engineering
Dalam tahap ini dilakukan perbandingan karakteistik produk, fungsi produk dan kinerja terhadap produk sejenis dari pesaing.
2. Competitive Benchmarking
Selain melakukan benchmarking terhadap karakteristik produk, juga melakukan benchmarking terhadap proses yang memungkinkan produk yang dihasilkan adalah produk unggul
3. Process Benchmarking
Memiliki lingkup yang lebih luas dengan anggapan dasar bahwa beberap proses bisnis perusahaan terkemuka yang sukses memiliki kemiripan dengan perusahaan yang akan melakukan benchmarking
4. Strategic Benchmarking
Merupakan suatu proses yang sistematis untuk mengevaluasi alternatif, implementasi strategi bisnis dan memperbaiki kinerja dengan memahami dan mengadaptasi strategi yang telah berhasil dilakukan oleh mitra eksternal yang telah berpartisipasi dalam aliansi bisnis
Membahas tentang hal-hal yang berkitan dengan arah strategis jangka panjang
5. Global Benchmarking
Mencakup semua generasi yang sebelumnya dengan tambahan bahwa cakupan geografisnya sudah mengglobal dengan membandingkan terhadap mitra global maupun pesaing global.
JENIS – JENIS BENCHMARKING
Benchmarking Internal
Pendekatan ini dilakukan dengan membandingkan operasi suatu bagian dengan bagian internal lainnya dalam suatu organisasi
Benchmarking kompetitif
Pedekatan ini dilakukan dengan mengadakan perbandingan dengan berbagai pesaing
Benchmarking Fungsional
Pendekatan ini dilakukan dengan mengadakan perbandingan fungsi atau proses dari perusahaan-perusahaan yang berada di berbagai industri
Benchmarking Generik
Melakukan perbandingan dengan proses bisnis fundamental yang cenderung sama di setiap industri.
BENCHMARKING SEBAGAI INSTRUMEN PERBAIKAN
PENCARIAN INFORMASI
- Identifikasi proses dan pemanufakturan serta operasi lainnya di dalam perusahaan yang membutuhkan perbaikan
Mencari perusahaan lain yang sukses dalam melakukan aktivitas dan proses operasinya
Empat cara yang digunakan dalam melakukan benchmarking, adalah :
1. Riset in-house
Melakukan penilaian terhadap informasi dalam perusahaan sendiri maupun informasi yang ada di publik
2. Riset Pihak Ketiga
Membiayai kegiatan benchmarking yang akan dilakukan oleh perusahaan surveyor
3. Pertukaran Langsung
Pertukaran informasi secara langsung dapat dilakukan melalui kuesioner, survei melalui telepon, dll
4. Kunjungan Langsung
Melakukan kunjungan ke lokasi mitra benchmarking (cara ini dianggap yang paling efektif )
Proses Benchmarking terdiri atas lima tahap yaitu (1) Keputusan mengenai apa yang akan di benchmarking; (2) Identifikasi mitra benchmarking; (3)Pengumpulan informasi; (4) Analisis; dan (5) Implementasi (Karlof dan Ostblom, 1993, pp80-83).
Kemudian oleh Goetsch dan Davis (1994, pp.416-423) diperinci mejadi 14 langkah, yaitu :
1. Komitmen manajemen
2. Basis pada proses perusahaan itu sendiri
3. Identifikasi dan dokumentasi setiap kekuatan dan kelemahan proses perusahaan
4. Pemilihan proses yang akan di benchmarking
5. Pembentukan tim benchmarking
6. Penelitian terhadap obyek yang terbaik di kelasnya (best-in-class)
7. Pemilihan calon mitra benchmarking best-in-class
8. Mencapai kesepakatan dengan mitra benchmarking
9. Pengumpulan data
10. Analisis data dan penentuan gap
11. Perencanaan tindakan untuk mengurangi kesejangan yang ada atau bahkan mengunggulinya
12. Implementasi perubahan
13. Pemantauan
14. Meperbarui benchmarking; melanjutkan siklus tersebut.
PRASYARAT BENCHMARKING :
1. Kemauan dan Komitmen
2. Keterkaitan Tujuan Strategik
3. Tujuan Untuk Menjadi Terbaik, Bukan Hanya Untuk Perbaikan
4. Keterbukaan Terhadap Ide-Ide
5. Pemahaman Terhadap Proses, Produk dan Jasa Yang Ada
6. Proses Terdokumentasi, karena :
a Semua orang yang berhubugan dengan suatu proses harus memiliki pemahaman yang sama terhadap proses yang bersangkutan
b Dokumentasi sebelum adanya perubahan berguna dalam pengukuran peningkatan kinerja setelah dilaksanakannya benchmarking
c Mitra benchmarking belum tentu akrab dengan proses yang dimiliki suatu organisasi.
7. Ketrampilan Analisis Proses
8. Ketrampilan Riset,Komunikasi dan Pembentukan Tim
HABATAN – HAMBATAN TERHADAP KESUKSESAN BENCHMARKING :
1. Fokus Internal
Organisasi terlalu berfokus internal dan megabaikan kenyatan bahwa proses yang terbaik dalam kelasnya dapat menghasilkan efisiensi yang jauh lebih tinggi, maka visi organisasi menjadi sempit.
2. Tujuan Benchmarking Terlalu Luas
Benchmarking membutuhkan tujuan yang lebih spesifik dan berorientasi pada bagaimana (proses), bukan pada apa (hasil)
3. Skedul Yang Tidak Realistis
Benchmarking membutuhkan kesabaran, karena merupakan proses keterlibatan yang membutuhkan waktu. Sedangkan skedul yang terlampau lama juga tidak baik, karena mungkin ada yang salah dalam pelaksanaannnya.
4. Komposisi Tim Yang Kirang Tepat
Perlu pelibatan terhadap orang-orang yang berhubungan dan menjalankan proses organisasi sehari-hari dalam pelaksanaan benchmarking
5. Bersedia Menerima “OK-in-Class”
Seringkali organisasi bersedia memilih mitra yang bukan terbaik dalam kelasnya. Hal ini dikarenakan :
Yang terbaik di kelasnya tidak berminat untuk berpartisipasi
Riset mengidentifikasi mitra yang keliru
Perusahaan benchmarking malas berusaha dan hanya memilih mitra yang lokasinya dekat
6. Penekanan Yang Tidak Tepat
Tim terlalu memaksakan aspek pengumpulan dan jumlah data. Padahal aspek yang paling penting adalah poses itu sendiri.
7. Kekurangpekaan Terhadap Mitra
Mitra Benchmarking memberikan akses untuk mengamati prosesnya dan juga menyediakan waktu dan personilnya kuncinya untuk membantu proses benchmaking kepada organisasi sehingga mereka harus dihormati dan dihargai
8. Dukungan Manajemen Puncak Yang Terbatas
Dukungan total dari manajemen puncak dibutuhkan untuk memulai benchmarking, membantu tahap persiapan dan menjamin tercapainya manfaat yang dijanjikan.
Sumber :
http://www.pdambandarmasih.com/forumpdam/index.php?topic=23.0
11 Juli 2008
Tidak ada komentar:
Posting Komentar